在线教育产品切入点的思考|当有一个想法时如何分析是否可行和寻

2017-06-29 08:56

  老大应该对产品与项目的区别、教育信息化的领域划分、在线教育的产业链等问题都有了了解,对其中涉及到的问题也自然会重视,最初的产品目标是否合理老大心中自然有数。

  最近和朋友聊天,朋友说老大计划做一个“宏大的互联网平台型产品”,让该朋友想想如何寻找具体的切入点,该朋友的公司是做传统行业软件项目的,并没有互联网和产品经验,所以对于该宏(pai)大(nao)的(men)想法颇感无耐,明知不可行,但老大有令,不能不做?如何向老大汇报呢?

  其实,这种情况并非个例,而且非常普遍,我也有过类似的经历。对于这种情况,如何处理呢?也就是“当有一个想法时,如何分析是否可行和寻找切入点呢”?以下以我所经历的示例进行说明。

  公司情况:只做过体制内的项目;有一些体制内部资源,能获取到学生的考试成绩数据,如学业水平考试成绩、高考成绩;

  老大的目标:设想是一个互联网大平台,包括N个产品,覆盖“初中”、“高中”、“大学”,即服务体制内学校也服务体制外学生,并试图以学习成绩为主线进行联系,未来实现对学生成绩的大数据分析(如为学生预测高考分数)

  总之,客观的说,老大对于产品和项目的区别、教育范畴的划分、大数据实现的过程并不清楚。

  那么,作为员工,当然不能直白的否认老大的想法,必须做到的向老大说明情况,既要反应自己的分析思,也要在分析的过程中将老大未理解清楚的问题或自己的疑问反反馈给老大,这样,如果疑问得到老大回复并有解决方法,则可以继续往下分析,如果对问题无法回答清楚,领导自然会考虑可行性。

  如何寻找产品的切入点?我的理解是从产品工作流程的角度看,每一个阶段的输入都应该是上一个阶段的输出,也就是每一步要有依据,我觉得大概的过程是“预测问题”-“发现机会”-“寻找切入点”-“创新产品”-“产品策略”-“产品计划”-“产品设计”。所以,按照该流程,“寻找切入点”的前提是“预测问题”,具体如何预测,我想应从市场、竞争、客户、自身4个角度的详细分析。由此对现状全面和客观的分析。

  为了便于下文的理解,在分析之前首先说几个概念:“传统软件项目”、“传统软件产品”、“互联网软件产品”,见下表:

  传统软件并非不可跨入互联网, 随着云技术的发展,硬件设备的廉价,移动终端的普及,终端用户可能成为产品的主导,传统自顶向下的销售模式也可能被打破。但必须先把项目升级为产品,项目和产品有什么区别?

  项目是为某一个客户定制开发的,而产品需要具有通用性。那么项目如何才能转变为产品?只有对业务的理解达到一定深度,才有可能设计出通用的产品。如何才能做到业务通用?

  我们常抱怨一个行业的不同单位业务需求都相差很多,每个项目都重新开发,似乎很难做到通用,但是请看一下ERP软件,其同一个ERP产品在许多行业(包括跨行业)都有成功实施的案例,其项目实施过程与我们平时做的项目截然不同,开发工作量非常小,绝大部分需求都是通过配置来完成的,几个人就可以实施上千万的项目。他们为什么能做到?不只是因为采用了多么先进的技术架构,而是因为把业务做到了极致,它已经建立起了那些可以搭建业务平台的积木。再复杂的需求,都可以用这些积木搭建出来。

  所以合理的方式一般是选定一个业务范围,并且在该业务范围经过长期同类项目的业务积累,然后才可能对积累的业务进行分析,而后设计产品。

  教育信息化就是利用数字技术,构造涵盖教学、科研、管理和生活各方面的在线综合数字服务平台,,如上图,我觉得可以划分为”校务管理”和”在线教育”(教学)两个大的范畴。

  校务是指“学校的事物”,是对学校业务的管理,核心是“管理”,比如教务管理、德育管理等等,使用者主要是老师和管理者,校务不能脱离学校,所以主要面向体制内。

  从以上定义可知,校务是指学校的业务,那么开发产品的前提是要熟悉学校的业务(需求),如何才能熟悉学校业务?一般方式是从针对某业务的项目开始(如教务),通过多个同类的项目了解该领域的业务,再考虑做成通用的产品,并且使用场景不能脱离学校内的老师和管理者,也就无法脱离体质约束。

  基于以上特点,“校务管理”产品一般走体制内线,属于传统软件产品。所以很多传统软件开发企业是从这个领域开始的。

  在线教育是以网络为介质的教学方式,指“老师教”和“学生学”以及衍生的老师备课、教研、讲课、布置作业等;学生的学习、作业、、家教等。是学习过程,使用对象以老师、学生、家长为主。与校务管理不同,校务管理不能脱离体制内,而教学可以在体质内和体质外(如培训、家教、自学等)。

  从以上定义可知,在线教育侧重“老师教”和“学生学”,业务侧重点在“教学”而不是学校业务,所以可以脱离体制,所以当前的“在线教育”核心都是围绕“教学”领域。

  基于以上特点,在线教育一般走体制外线(也在和体制内结合),从某个需求点切入(注:见3.1.3),积累用户,再考虑通过付费或增值服务,属于互联网产品。所以很多互联网企业和培训机构从这个领域开始,一方面避开体制,另外发挥其本身公司的优势。

  由于“校务管理”有“体制壁垒”,获取市场更多依靠体制资源,所以其市场、竞争都相对封闭。而“在线教育”以体制外为主,所以以下从“在线教育”的角度进行分析。

  在线教育覆盖面广,形式多样。按照产业链环节拆分,可以分为内容提供商、平台提供商和技术提供商三类。如下图:

  内容提供商:主要提供教学资料(讲义、课件、音频、视频等)和辅助教学工具类产品。从内容上可进一步拆分为学习视频、教育工具和文档资料三部分,其中学习视频行业规模较大,教育工具行业发展速度相对较快。培训机构和创业型公司多涉足这个领域。

  平台提供商:旨在为内容提供商和终端用户之间提供中介平台,并以线上机构为主,目前主要可分为B2C和C2C两类。B2C模式指教育机构直接向用户提供有偿服务,根据用户互动程度又可分为交互式和单向两种。C2C模式指个人为用户提供教育服务,依据盈利模式可分为C2C电商和C2C社区两种形式。大型互联网公司多涉足这个领域,如阿里(淘宝同学)、百度(传课网)都属于平台:

  要知道我们所处的这个行业中都有哪些企业,这些企业都有什么特点,对我们的影响都是什么样子的。

  在上图中针对不同服务对象(老师、学生、家长)的每个不同环节都是可能的切入点,均有众多企业在做(据统计,2014年平均每天新增2家在线教育企业),仅以“答疑类”为例,有作业帮、爱考拉、嗒嗒作业、闻题鸟、问他作业、作业神器、答疑君等等。每个企业的特点、模式都有差异。

  竞争者是谁,我们如何与他们竞争,这是我们开展工作的参照,其实说到底,就是期望比竞争对手做的更好一些。

  按我个人的理解,产品的目标可能是“既走互联网线,也和体制内学校结合”,那目前有没有这样的产品在走同类线?我们可以暂时作为竞争者。见下表中的两个产品:

  我们的用户是谁,用户想要什么,他们目前在用什么产品,我们如何才能比别人做的更好。

  这个是我们开展工作的前提,只有充分了解了我们自己的情况,才能知道我们怎么做才能做好。

  目前我了解到的情况是我们之前是在做项目(见前文中对项目、传统软件产品、互联网产品的分析)。其它内部和外部资源均不了解。

  综上,“寻找切入点”的依据是从市场、竞争、客户、自身4个角度分析后才能确定。总结如下:

  教育信息化可以分为“校务管理”和“在线教育”两个大的领域,如果我们的目标是针对学生,则主要方向应该是“在线教育”,而不是“校务管理”;如果我们的目标是大数据,则需要采集学生的学习过程数据(样本数据),在“3.1.3在线教育行业”示图中的众多切入点中,每个切入点都有很多公司在竞争。

  我们之前“校务管理”方向的用户是体制内的,“在线教育”方向的用户还不明确。

  我们之前主要做项目,并且是体制内的“校务管理”方向。如果要做“在线教育”方向的产品,则面临两个跨越,一是从项目到产品的跨越,二是业务上的跨域。

  不同的领域(如儿童、K12、大学、职教)、领域下不同的方向(如K12答疑)均有不同的模式(如机器答疑、人工答疑、UGC答疑)、不同模式又有不同的方式(如人工答疑有文字语音答疑、电子白板非实时答疑、电子白板实时答疑)。每一个“领域-切入点-模式-方式”下都有企业在做。

  目前我们的规划只有领域,覆盖的面太大,加之对一些问题的不明确,以上的分析其实并不具体,那更进一步的切入点是什么?首先需要把上文中提到的“question”问题明确才有依据,其次再继续从市场、竞争、客户、自身角度继续分析。

  经过以上的分析,老大应该对产品与项目的区别、教育信息化的领域划分、在线教育的产业链等问题都有了了解,对其中涉及到的问题也自然会重视,最初的产品目标是否合理老大心中自然有数。

  我司现在也在面临这样的窘境,试图从软件项目公司转向互联网产品,跨度是有些大

  从小处着手,先帮老师解决出作业、试卷以及批改的功能,再逐步完善。先减轻老师的工作量,对作业给出数据分析,老师才会有更多时间针对问题研究有创意好玩的教学方法,素质教育才会有基础。

  请问一下,将项目升级为企业级产品,市面上类似的产品功能都大同小异,该如何找到切入点让自己的产品区别于其他呢?

  产品的主要盈利模式还是依靠销售人员去开发渠道,而不是靠产品本身的吸引力,这样的盈利模式是否可取?

  关于第一个问题。其实可以按照本篇的思。寻找切入点可以先从确定细分市场入手,针对细分市场下的某个需求点,进行创新或者改进,可以是技术层面的,也可以是营销层面的。拥有自己的核心竞争功能。比如针对在线-答疑-人工答疑-文字语音答疑,可以推出更高效的语音答疑技术或者增加更具互动性的答疑体验。

  对于第二个问题。依靠销售人员去“开发渠道”,还是“靠产品本身的吸引力”,都不能算是一个盈利模式。具体的盈利模式应当能用清晰的业务流程或者业务规划来描述。对于“销售”和“产品”该依靠哪个,如果开发资源充足,产品具有良好的竞争力,应当侧重构建完善的产品体验;如果产品“大同小异”,也没有针对性的研发计划,就侧重销售,从运营推广中收集需求反馈,快速迭代。我很想说提高产品本身的吸引力比销售来的重要,毕竟这是我们产品的核心工作之一,但是现在已经不是“酒香不怕巷子深”的时代,做选择之前,先考虑清楚“我们在哪”。