如何寻找用户痛点发掘产品需求? Lake硅谷产品管理课程第2课

2017-06-08 08:55

  Lake Dai的硅谷产品课程第二节新鲜出炉了!这堂课的主题是“产品创意和创新”,小探再次整理、摘录了课堂中的精华,与大家 !

  还没看第一堂课的同学们,可以点击产品经理究竟是怎样的存在? Lake硅谷产品管理课程第1课赶上进度哦!

  20年中美互联网发展参与者;阿里第84号员工,亲历阿里的早期成长;雅虎搜索的产品负责人,开创垂直搜索功能;两次参与创业,失败一次成功退出一次;后担任Quixey产品负责人。如今,她是LDV Partners基金合伙人,也是卡耐基梅隆大学的教授,培养着硅谷产品人

  A. Ethnographic Research,这是一种通用的、大众认为有效的方法。它是指这种方法以不介入用户生活的方式对用户在相当的一段时间内进行调查。如果产品跟用户的接触点短,不一定适用于这种方式;产品的开发方也不一定有充裕的时间来执行这种方法。

  C. Customer Focus Groups for Problem Detection, 即组织特定的群体进行调查。这种方式的好处就是可以把问题挖很深,而可能存在的问题包括有没有代表性的用户,大家的时间合不合适,组织者的能力如何。对调研用户的选取非常重要,常按收入、年龄段、地域等分类;调查时组织者可以坐在单面镜后,不仅倾听用户的答案,还要观察用户的肢体语言、即时反应;如果被调查的群体里有意见,主持人还要注意不要让他们的意见过分的影响其他人的答案倾向。

  D. Lead User Analysis,即选取有代表性的用户进行分析。在1996年总统选举中,竞选团队就挖掘了一群专门在放学后送孩子去踢足球的中产阶级妈妈们(Soccer Mom),针对她们的需求制定方针,最终通过赢得他们的选票而获胜。

  E. The Customer or User Designs即根据用户自己的提一些新的方案,在使用这个方法的时候,要注意对用户的反馈进行筛选,因为不是所有的用户都有价值。

  G. Customer Advisory Board of Panel 适用于大企业服务产品,比如当一个公司70%或80%的收入都来自于几个用户的时候,使用这种方法能够吸纳,并让用户感觉到你对他们意见的尊重,让他们感觉自己是你的产品发展中的一个部分。

  Lake着重讲了前两种,Peripheral Vision是指通过看懂行业趋势,找到产品的想法,比如做太空旅行的SpaceX,以及很多做基因测序技术的公司——10年前,基因测序很贵,通过技术的发展,它们把全项测序价格降到1000美元以下,时间一小时左右,给遗传病及癌症诊疗带来了突破性的发展。

  Disruptive Technology,适用的是一种反向思维方式。正向思维方式一般是先找到用户,思考他们的痛点,再发展产品;而反向思维即先有技术、专利,再想它能应用于什么。不过,通过反向思维做出来的东西有可能没人需要,这是硅谷的很多技术驱动公司可能遇到的一个坑。

  1、从时间安排上,Google的技术人员平均有20%的时间开发自己的项目;管理层平均有20%的时间做相关但是不同的项目,还被公司要求花10%的时间开发新项目

  2、一个新项目被批准,必须满足“prototyped,piloted,and tested with actual users in a controlled experiment”,即有模型、尝试过、发布过、测试过,并且在可控的测试坏境与真实的用户做过上线的尝试,这些标准让它的新项目可实施度都比较高。

  3、测试上可以有多重工具进行多方面的切割,比如A/B Testing,切10%、5%、30%等,不是两极化的成功或者失败,调研用户(Focus Group)上也会做细分,比如测试某减肥品时,选择年龄在25-35、有一定收入、最近看过减肥广告的用户。

  Lake拿Airbnb,Craigslist和Trinet作为正例解释了这个问题。Airbnb最早解决的痛点是房客找不到房源的问题,如果有人短期离开家或有空房,也可以用空着的房子赚点外快。如今,Airbnb的痛点变成了居住体验,它所提供的住所有树屋、冰屋、窑洞等,很多有特色的地方价格比酒店还高,所以它目前的产品非常注重视觉交互,这与痛点的改变有直接关系。

  网上二手市场Craigslist的特点是卖得快、卖的便宜。比如,如果你在卖一个月以后的橄榄球比赛门票,不一定卖得出去,但前一天想卖的话,去Craigslist特别合适。这个痛点决定了Craigslist的首要任务是区域内的信息量大。很多人觉得它的搜索界面做的不好,正是因为这样——产品可能很快就卖掉了,所以搜索以前的没什么意义。

  Trinet是一个面对中小创业型公司的企业及公司,针对的痛点是这些公司没财力去做工资单、医保、税务等。

  Lake举的一个反例是苹果无线Airpods。它本来是要解决度低的问题,打的广告是“No Hands, No Feet, No Eyes”,结果出现了新的痛点——容易丢。

  举例来说,Infinity开发了一种汽车全景后视镜,致力于解决“开车有盲点”的问题。它能带给用户的功能是避免汽车碰撞,核心价值是。在了解了这些以后,我们应该知道,同一个痛点可能有多种解决方式,解决开车盲点,还可以靠雷达监测技术、无人驾驶技术等。所以有的时候用户说想要350度后视镜,产品经理应该能分析出这背后的深层需求,进而意识到能做的产品还有很多!

  产品经理应该学会提式问题,像剥洋葱似的一层一层了解用户更深层次的需求,找到产品的核心价值。比如,如果一个面试者要一个高级经理的头衔,不然就不来,这个时候你可以问他为什么有这种,如果他说他以前做的是经理,现在希望有所晋升,成为高级经理。这说明他的核心需求是职业生涯成上升趋势。明确了他想要什么,你就可以给他找到更加合适的职位,不一定是高级经理,有可能是管理层的其他职位。

  在授课环节的最后,Lake丢出了一张图给大家看——羊群习惯了被圈起来,只从门出去,后来即使栏杆被拆除了,它们仍然被圈在无形的栏杆里。这就是羊群效应。

  本期课程中,我们同样请来了两位重量级嘉宾!吸收了不少干货之后,让我们在嘉宾的故事中积累、沉淀一下吧。

  人称丁叔,腾讯P4专家级别产品经理(在腾讯内不足10人);腾讯众创空间总监。2000年进入互联网行业,2005年加入腾讯,从事电商产品、运营工作15年。近几年做了微信话费充值、手Q话费充值、QQ彩票这些产品,服务了数以亿计的用户。

  丁叔分享了他在腾讯学到的三样法宝“大道至简”,“用户至上”,“小步快跑和快速迭代”。这三样在他做的两个主要产品中都有体现。首先是移动话费充值,在智能手机刚刚普及之后,丁叔自己,拉上一个愿意付出一半时间的同事,做起了移动话费充值业务。这个团队被他戏称为只有1.5个人。起步时,他们还只有WAP站,支付率不到10%,也没有从腾讯得到什么资源。为了破局,丁叔制定出战略:

  1、从产品上,放弃WAP,研发H5, 不做APP,做到简单、简单、再简单。看他们在QQ、微信的页面,几乎真的只有手机号、钱数和充值键而已。

  2、从渠道上,为合作方提供价值,与腾讯的各产品展开广泛合作,这里说的价值包括给回头率低的产品增加用户使用率,因为平均每个用户每个月要冲1.8次手机,这是刚需。

  3、从服务上,给用户超快的充值体验。根据丁叔的介绍,国内手机充值业务非常复杂,每个省的运营商都不一样,有不同的产品,每个产品还有不同的面额,用户发送请求以后,后台需要进行复杂的运算,在三十多个供应商里找有货又最快的。虽然产品的界面非常简单,但仅仅2012-13年,他们就经历了100多个版本的迭代。逐渐地,他们做到了让用户10秒充值,被戏称为 “秒充”。

  丁叔提到的另一个产品是彩票。当时,时间紧,任务重,竞争对手淘宝、网易一年前就开始准备了,丁叔带着一个由以前有竞争关系的四个团队整合出得团队,在2014年7月的世界杯开始半年前,才开始QQ彩票的开发。

  通过对比,丁叔发现淘宝、500W、网易以前做的彩票页面都非常复杂,许多专业术语让不熟悉足彩的人看不懂,于是,他们定下了“简单、方便”作为产品的核心用户价值,推出的页面只有球队、“输赢平”和赔率,打出“全民世界杯”的旗号。

  这个页面,最开始还被业界产品经理说“会被嗤笑”,因为不用专业术语就是对传统的不尊重!结果上线的第二天,用户就超过了1000万/每天,让服务器直接当掉了。丁叔的团队每天优化、更新、迭代,一边加班、挂服务器,一边撑过了那年的世界杯,后来业界都换成了他们发明的简单页面。

  虽然招人很难, 但最开始还是想找很强的人,所以最开始一定是要高水平的人,帮助你攻坚;后来的人当然希望可以找比原来水平强的,当然也会注重培训。

  已经存在的产品,可以看看别人是怎么从无到开发的,看看这个模式是不是成立。如果成立,可以把自己的优势发挥到最长,根据用户的把它做出来。

  另外还要看市场是不是已经被满足了,我们这个时候切入是不是还有价值,会不会这个产品或者服务,未来有可能被别的产品完全取代。如果这个点值得切,还要想用什么样的创新点切入等细节。

  腾讯没有google那样成型的创新机制,但是全员鼓励创新,有设置创新。腾讯的,是把用户的价值做到极致就叫创新。业界一直认为腾讯做产品还可以,因为旁观其他人,很多公司并没有想好怎么样才能让用户满足,而腾讯的产品经理经过一些系统的培训,在这方面做得就比较好。腾讯还成立了一些像Google研究院一样,研究尖端科技的部门 ,去年很多团队去做直播,今年很多去做虚拟现实。

  人称阿德,曾任去哪儿酒店产品总负责人,微博用户激励和会员体系建设产品负责人,现为国内最大产品经理社区PMCAFF 创始人兼CEO。

  很多产品经理吸收了很多方之后,其实是很难以消化的。如果一个产品经理想要了解一个事情、想把产品做好,我觉得有三步非常重要:

  第一步:我们要学会发现问题。如果一个产品经理不能去发现问题的话,他的方案再华丽也没有用。有的初级产品经理会拿着PPT等去和老板汇报,但是很多时候老板要的不是一个文档,老板要的是一个解决方案。而解决方案的第一步就是解决问题。

  第二步:发现问题后要反思 。之前在微博我主要做的是激励体系。微博用得激励体系是名人和达人。很早的时候,我们发现,这两个之间的共性非常大。比如说搜一个奥巴马,会出现好多奥巴马。为了解决真实性问题,我们就做出了一个微认证。但是上了线之后无意得命中了中国人的心。原来只是为了解决真实性的问题,同时也解决了活跃度的问题,这是我们意料之外的 。

  第三步:找最小的解决方案去验证这个事情。其实我们考虑清事情的成因之后,问题就很好解决了。举个列子,之前谷歌收购了nest,于是 国有很多公司在学nest,但没有一家做起来了,为什么?因为两国的法律法规不一样。中国没有相关法律要强制在家里装这样一个东西,所以直接抄得话死的很快。国内商家好像很聪明地去淘宝上看类似的产品,发现销量还挺大的,但结果发现,生产出来后并没有什么人买 。到最后,才知家都是给企业采购(2B)的。开发商会在商品房中默认装一个。

  其实,在用户测试方面,大家想要用最小的方法去验证的话,完全可以像dropbox一样开始试频,先试试大家的活跃度,然后再想如果进入产品的话,大家会不会用。

  其实用户激励机制解决了什么问题是我们要多多思考的。微信这样的产品就不需要激励机制,如果你要给微信加上一堆会员、等级什么的其实对微信活跃的帮助不是很大,它是通过订阅号、内容来激励用户、提高用户粘度的。激励机制适用于活跃度并没有达到预期的产品,比如交易类的产品;本身活跃度特别高的话,可以考虑用其他的方式将用户的精力维持住。

  这类体系证明现在中国人的付费观念慢慢好转了。内容是第一波受益者,但知识付费这个东西不会有特别大的爆发。因为目前内容付费所提供的内容非常的散,等大家过来后就不会为这种事情付费了。这种事情在我看来是给用户培养小额付费的好习惯,未来相信有很多的服务、软件都会享受到这个福利。

  老师以讲课为生,可以把一个知识点变着花样地讲。比如,易中天自己就可以开一个“得到”,你每天听一个三国的典故,听十年也听不完。 而做产品分享的产品经理其实最擅长得还是干活,不是讲课。让我讲几次可能还能讲,如果天天讲就不行了。介于知识分享和老师两者之间的人就是人。

  好的互联网产品还是关注增长的,不过现在比较尴尬的是线上获取用户的成本比较高。比较好的方式当然是在线上靠内容去获取用户,但我在新浪时候做用户增长,搞得最多得还是“地方战”。 微博的早期爆发其实靠得是微博达人,人人的早期爆发也是靠达人,比如说达人送鸡翅,QQ也是。很多互联网社交公司到一定规模后都要依靠线下的达人去帮助增长用户。线上获取用户比线下要贵得多。

  Q5. 在产品初期遇到一个分岔口,一个是可以往创新方向尝试,但是风险投入较大;另一个是可预计的生意回报,但是没有什么创新,你该如何选择?

  如果你是产品经理,你要看老板给你的KPI。如果老板给你的目标是盈利的话,你也不敢去做创新的事情。如果你是老板的话,两个方向可能会并行,只不过一条线可能会以很小的方式去做,另一条线可能会狠砸下去。如果你是VP的话,看看这个项目在团队内是否是最重要的,如果是,你完全可以放手一搏。如果是我的话,我会去评估这两个方向的收益,如果创新的风险极高,我可能会组建一个小团队先去尝试这件事。

  Q6. 微博的用量还是很大,不过感觉周围的熟人都不怎么发微博了,大多数只是去读,这是为什么?微博的等级和年费会员有带来什么具体的价值吗?

  现在的微博和09年的已经不是一个产品了。之前是想走社交线,而现在则成为了,从”发现身边新鲜事“到”发现新鲜事“的上就能看出。微博短视频的观看量非常大,并且这个软件对用户时间的消耗也非常多,只是产品目标不一样了。

  微博等级其实对微博来说并没有什么太大价值,QQ等级是为了让用户长时间在线,而这个在微博上不适用。不过年费会员去年给微博挣了一个亿,所以这个还是有价值的。

  感谢Lab360为硅谷产品管理课程提供线()是一家位于硅谷,致力于打造智能硬件生态圈的孵化器。